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February 26, 2019 0 Comment

1.1 Administración
Al abordar un tema de la amplitud que contiene la palabra administración, es muy necesario establecer aspectos de análisis de todos los conceptos a presentarse en el presente trabajo de investigación.

1.1.1. Definición.
Según (Stephen P. Robbins, 2009) “el termino administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, a través de otras personas y junto con ellas.” Es preciso resaltar de esta definición la conceptualización en términos de: proceso, eficiencia y eficacia.

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En cuanto a conceptualizar la eficiencia y la eficacia, la respuesta está en la siguiente idea: que hacemos y como lo hacemos.

1.1.2. Administración científica.
Es la aplicación de los métodos que normalmente son usados para la ciencia en la administración; al remplazar lo improvisado por lo planificado, y lo empírico por conocimiento científico, son fundamentos claves de una administración científica.

Esta ha venido progresando conforme las nuevas tecnologías y ciencias han ido apareciendo en el día a día de nuestro mundo.

1.1.2.1. Características.
La administración científica tiene como principal característica el aplicar la metodología científica al personal en cada uno de los procesos y necesidades que este conlleva, y mediante esos criterios mejorar la productividad.

Según (INDUSTRIAL, 2016) “Las características en relación a los obreros son las siguientes:

• Salarios altos y bajos costos de producción.
• Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
• Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta forma las normas sean cumplidas.
• Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.
• Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.
• La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que haga coherente la aplicación de sus principios.”

1.1.3. Tipología
En administración general podemos definir dos tipos claros:

1.1.3.1. La administración pública.
Fernando Fernández en su libro “Dirección y Organización de Empresas”, pública y privada define: “La administración pública es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del país”.

1.1.3.1. La administración privada.
Fernando Fernández define que “La administración o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad”. Es decir que el fin esencial de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento

1.1.4. Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades hasta conseguir un objetivo, existen 4 etapas bien definidas en el proceso administrativo:

1.1.4.1. Planeación
En cada uno de estas etapas existen tareas o actividades a considerarse antes de ir a la siguiente etapa, por ejemplo, en la etapa de planeación tenemos:

• Fijar un objetivo
• Analizar situación actual del ejecutor
• Elaborar políticas a seguirse

1.1.4.2. Organización
En la organización es la asignación de los recursos tanto económicos como humanos, diseño de la estructura a aplicarse para obtener el objetivo deseado.

1.1.4.3. Dirección
La misión principal de la dirección es la delegación y distribución de tareas y recursos respectivamente, el comunicar estas tareas o establecer mecanismos de supervisión de uso de los recursos antes mencionados

1.1.4.4. Control
Establecer parámetros de medición de uso de recursos y resultados en base a datos previos, teniendo en cuenta lo siguiente:
Medir-analizar- comprobar.
En donde se deba tomar datos de lo realizado en un periodo de tiempo, analizar los datos de una forma científica y comprobar la valides de los datos.

1.1.5. Metodología de la administración
Para la administración de proyectos se tiene bien definidas tres metodologías que son las más aplicadas:

1.1.5.1. Diagramas de Gantt.
El diagrama de Gantt le debe su nombre al ingeniero norteamericano Henry L Gantt, uno de los pioneros de la administración científica, una de sus contribuciones fue la elaboración de los diagrama de Gantt el mismo que consiste en representar gráficamente cada una de las actividades de acorde a la distribución de tiempo, generando de esta manera un diagrama en X , Y, este instrumento es la representación gráfica del progreso del proyecto, el mismo que sirve como guía para las personas involucradas en el proyecto.

1.1.5.2. CPM (critical path method) método de la ruta crítica
El método de la ruta crítica fue desarrollado en USA, por la firma Dupont, para mediante la aplicación optimizar los tiempos y costos en la ejecución de sus proyectos.

En el caso puntual de nuestro objeto de estudio una obra de construcción, es necesario contar con una herramienta que, a través de la representación gráfica, se pueda incorporar todas las tareas del proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración.

La herramienta precisa es el método CPM, o del camino critico es un conjunto de operaciones sistemáticas que nos permiten el cálculo de tiempos y plazos en la planificación del proyecto en ejecución. Tiene como objetivo principal el determinar cuánto durara el proyecto, donde cada una de las actividades o tareas tienen un tiempo estimado de duración y la duración total del proyecto es la suma de tiempos de las actividades que se las denomina críticas, las otras que no representan critica se las define como holguras.

La importancia de este método en el caso de estudio es determinar la duración más aproximada de las tareas y a través de ese tiempo preestablecido, gestionar los recursos involucrados en la obra.

1.1.5.3. Método de la cadena critica
El Método de la Cadena Crítica es la más reciente de todas las metodologías, pero, no obstante, se ha obtenido excelentes resultados al aplicarla en gestión de proyectos. Su mejor característica es la simplificación de procesos. Los aspectos más destacables de esta técnica son:
• Establece en una mejor distribución de prioridades
• Se apunta a una correcta finalización del proyecto.
• Se basa en establecer las actividades de mayor duración llamándolas a estas críticas.

Para lograr la eficiencia se reducen los plazos estimados para la consecución de las actividades, según la planificación inicial y, en su lugar, se establecen amortiguadores de tiempo que se sitúan en puntos estratégicos.

Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de alimentación y de recurso), cada uno de los cuales cuenta con una función de protección distinta, siendo todas ellas complementarias y necesarias.

La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la velocidad de consumo de los buffers y tomar las acciones necesarias cuando convenga.

1.1.6. Marco teórico ajustable a la administración pública
Para conocer el proyecto en el aspecto de administración y control por parte del estado debemos conocer quienes o que instituciones están involucradas, estas son:

1.1.6.1. Entidad contratante
Se llama entidad contratante a la institución, ministerio, dirección, que está habilitada para contraer obligaciones contractuales dentro del marco de la ley de contratación pública. En nuestro país esta potestad muchas veces se le delega a los ministerios, pero la entidad que en su mayoría ejecuta obras es el SECOB .

1.1.6.2. Contraloría general de estado
EN EL TITULO X de la de los organismos de control Art 211.- la contraloría General del estado es el organismo técnico superior de control, con autonomía administrativa, presupuestaria y financiera, dirigido y representado por el Contralor General del estado, quien desempeñara sus funciones durante cuatro años.

Tendrá atribuciones para controlar ingresos, gastos, inversión, utilización de recursos, administración y custodia de bienes públicos. Realizara auditorias de gestión de las entidades y organismos del sector público y sus servidores, y se pronunciara sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su acción se extenderá a las entidades a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto a los bienes, rentas u otras sublevaciones de carácter público de que dispongan.

La contraloría dictará regulaciones de carácter general para el cumplimiento de sus funciones. Dara obligatoriamente asesoría, cuando se le solicite, en las materias de su competencia

1.1.6.2. Ministerio de finanzas
Es el ministerio encargado de dirigir la política financiera y económica de una nación aquí se definen datos, legislaciones, estadísticas, sobre la realidad económica de un país, también se encarga de pago a los acreedores del estado en nuestro caso de estudio es quien genera el pago final de los trabajos realizados.

1.1.7. Marco legal de la administración pública
La contratación pública está sujeta a procedimientos, legislación, reglamentación y normas que hacen de esta sea más controlable en lo que se refiera al uso de recursos públicos, entre estos están:
• (LOSNCP) Ley de contratación pública.
• (RLOSNCP) Reglamento de la ley de contratación pública.
• Normas de control interno de la contraloría general del estado
• Resoluciones generales y decretos ejecutivos modificatorios de las leyes y normas anteriores.
Cabe mencionar que en todo contrato de obras existen clausulas y en alguna de ellas es procedente incluir alguna ley, reglamento o norma, a formar parte del contrato.

1.1.7.1. Ley orgánica del sistema nacional de contratación pública.
Como se menciona en el artículo 1 de esta Ley, se establece el sistema nacional de contratación pública y es determinante para la aplicación de procedimientos y normas para la contratación, arrendamiento y adquisición de bienes públicos.

Al tener la denominación de ley orgánica, estas se caracterizan por ser: generales, obligatorias y coactivas, es decir van dirigidas a todo mundo con la obligación de cumplirlas y en caso de no cumplirlas se procederá con las sanciones de ley.

Esta ley surge como parte del proceso de transformación de la institucionalidad del estado, dando las pautas para la contratación, para el presente trabajo de investigación es la legislación a la que está sujeta cualquier decisión final del proyecto.

1.1.7.2. Reglamento de la ley orgánica del sistema nacional de contratación pública.
Según, (VANEMEDIA, 2015) “La finalidad del reglamento es facilitar la aplicación de la ley, detallándola y operando como instrumentos idóneos para llevar a efecto su contenido. Los reglamentos son reglas, y solo tendrán vida y sentido de derecho, en tanto se deriven de una norma legal a la que reglamentan en el seno administrativo”. en este caso puntual son las reglas y normas que guiaran la aplicación de cada uno de los artículos de la ley, para complementar de esa manera la concepción de cada una de estas.

1.1.7.3. Normas de control interno de la contraloría general del estado.
Estas normas constituyen un conjunto de criterios para mantener un control efectivo de cada una de las dependencias gubernamentales, se fundamentan en mantener una adecuada administración de los recursos del estado y un control eficaz de las entidades del sector público.
Las normas vienen agrupadas de la siguiente manera: áreas, sub áreas y títulos. las áreas principales de trabajo son:
Tabla 1. Esquema de capítulos de las Normas de Control Interno de la Contraloría General del Estado
Área Código
Normas generales 100
Ambiente de control 200
Evaluación de riesgo 300
Actividades de control 400
Información y comunicación 500
Seguimiento 600
Fuente: (Contraloria general del estado, 2009)
Elaboración: Leoncio Sánchez
Si bien todas las áreas son interrelacionadas, la guía necesaria para el presente trabajo de investigación es la 400: ACTIVIDADES DE CONTROL, enfocada en la sub área 408: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, la misma que consta de 34 títulos, demarcando en normas en cada tema necesario para la correcta administración de un proyecto de construcción.

1.1.7.4. Resoluciones generales y decretos ejecutivos modificatorios de las leyes y normas anteriores.
En varias ocasiones es preciso la petición de resoluciones para dar continuidad a los proyectos, estas resoluciones son fruto de un petitorio en base a un problema latente, también es posible que en el transcurso de la ejecución del proyecto se emitan decretos que influyan en el alcance de un determinado articulo o norma de ley

1.2. Proceso constructivo

1.2.1. Definición.
Se define como proceso constructivo al conjunto de fases etapas sean estas sucesivas o simultaneas, que se necesitan para darle forma a una infraestructura, ejemplo de esto son edificaciones, vías y demás objetos que se realizan a través de un conjunto de pasos.

1.2.2. Características.
El proceso constructivo se caracteriza principalmente por ser claro y progresivo, claro por qué los elementos que lo conforman deben ser entendibles y de fácil aprendizaje para poder materializarlo, y progresivo por que por lo general se lo encuentra en etapas entrelazadas o independientes pero que conforman un conjunto cuyo resultado es un objeto, edificación o una idea.

1.2.3. Fases del proceso constructivo

1.2.3.1. Fase previa. – Esta fase parte desde la concepción misma de la necesidad de espacio, el análisis situacional de los propietarios de la edificación, el análisis del sitio de implantación y el análisis legal de todos los aspectos en relación al objeto a construirse.

1.2.3.2. Fase de preparación. – En esta fase ya una vez superado todos los inconvenientes en la fase previa se procede a ejecutar el diseño de la edificación como tal y el trámite de todos los permisos necesarios para llevar a cabo la ejecución de la obra.

1.2.3.3. Fase de ejecución. – Como su nombre lo describe en esta fase se lleva a cabo la ejecución de la obra, desde cimentaciones hasta el último de los detalles especificados en fases anteriores.

1.2.3.4. Fase de legalización y habitabilidad. – Es preciso una vez acabada la obra en la etapa anterior realizar las recepciones correspondientes bajo el amparo de lo establecido por el contrato y la legislación vigente, esto incluye también según sea el caso el trámite de los permisos de habitabilidad o de ocupación.

1.3. El método PERT CPM o del camino crítico

1.3.1. Introducción
Para le gestión del tiempo es preciso utilizar alguna o algunas de las técnicas anteriormente descritas, entre ellas está el método de la ruta crítica según (Project Management Institute, Inc. , 2004) “El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Esta técnica de análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma”

1.3.2. Antecedentes
Según (SOLER, 2013), 1957.- El método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation. Desarrollado por una de las empresas más antiguas de la actualidad y pionera en el desarrollo de innovaciones de todo tipo, Dupont Coporation creó el CPM que es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al analizar cuáles secuencias de actividades tiene la menor cantidad de flexibilidad dentro del calendario. Dupont la diseñó para abordar los procesos complejos de cierre de plantas químicas para actividades de mantenimiento y, una vez que éste concluyera, reiniciar las operaciones. La técnica fue tan exitosa que le ahorro a la corporación 1 millón de dólares en el primer año de su implementación.

También (SOLER, 2013), nos explica el surgimiento del PERT 1957.- La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el proyecto Polaris.
La Oficina de Proyectos Especiales de la Armada del Departamento de Defensa de los Estados Unidos desarrolló PERT como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino durante la Guerra Fría. PERT es un método que permite analizar las tareas involucradas en la realización de un proyecto, especialmente el tiempo necesario para completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo requerido para concluir el proyecto total.

1.3.3. CPM (critical path method) método de la ruta crítica
En el caso puntual de nuestro objeto de estudio una obra de construcción, es necesario contar con una herramienta que, a través de la representación gráfica, se pueda representar todas las tareas del proyecto; especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración.

La herramienta precisa es el método CPM, o del camino critico es un conjunto de operaciones sistemáticas que nos permiten el cálculo de tiempos y plazos en la planificación del proyecto en ejecución. Tiene como objetivo principal el determinar cuánto durara el proyecto, donde tenemos que cada una de las actividades o tareas tienen un tiempo estimado de duración y la duración total del proyecto es la suma de tiempos de las actividades que se las denomina críticas, las otras que no representan critica se las define como holguras.

1.3.3.1. Pasos del CPM.
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente en:

• Identificar todas las actividades a realizarse en el proyecto

• Se debe establecer las relaciones entre las actividades a realizarse y la secuencia más factible de todo el grupo.

• Como siguiente paso se debe fabricar un diagrama en donde vamos a ver las relaciones anteriormente mencionadas

• Establecer costos y tiempos de cada una de las actividades.

• Identificar: rutas críticas y holguras a presentarse dentro del proyecto.

• Como paso final utilizar el diagrama como herramienta para hacer un correcto seguimiento de la obra.

1.3.3.2. Tipos de redes en el CPM.
Tenemos dos tipos de redes en la ruta crítica:

a) Diagrama de Flechas
b) Redes de Precedencia

1.3.3.2.1. Diagrama de Flechas
Se fundamentan en elaborar un diagrama en la que aparecen todas las actividades correspondientes a la ejecución del proyecto, Nos muestra una secuencia logia en la que se ejecutara el proyecto y se y se subraya las relaciones entre las actividades y las actividades se representaran mediante flechas y las uniones de cada actividad como nodos.

Figura 2: Diagrama de flechas
Fuente: Diagramas Pert- Cpm
Elaboración: Leoncio Sánchez.

1.3.3.2.2. Redes de Precedencia
En este caso tenemos el ejemplo contrario las actividades se representan con los nodos y las flechas únicamente tienen la función de establecer relaciones entre una actividad y otra.

Figura 3: Redes de precedencia
Fuente: El autor.
Elaboración: Leoncio Sánchez.

1.3.4. Project evaluation and review techniques “PERT”
Técnica de revisión y evaluación de programas, su origen se remite a la década de los sesenta que en los albores de la guerra fría se implementó en el proyecto Polaris y Apolo cada uno de ellos con el resultado de haber adelantado los tiempos de entrega de cada uno de los proyectos mencionados.

1.3.4.1. Diagrama PERT.
En el diagrama PERT es factible establecer relaciones a través de las dependencias de las actividades del proyecto, no se puede empezar una actividad sin haber terminado la predecesora, es decir aquí aplicamos el concepto de rutas de trabajo optimas, estas técnicas pueden ser aplicadas durante todo el proyecto o solamente durante una fase en específico.

La relación entre CPM y PERT radica en que mientras PERT solamente se enfoca en la optimización de rutas de trabajo el CPM establece una ruta de trabajo critica para el control de esta optimización.es decir de la combinación de estas dos técnicas tenemos un coste mínimo en un tiempo adecuado.

Figura 4: Diagrama PERT
Fuente: http://arfduoc.blogspot.com/p/blog-page_17.html
Elaboración: Leoncio Sánchez

1.3.4.2. Objetivos del PERT.
Son:
• Priorizar las actividades necesarias
• Determinar el plazo mínimo de un proyecto.
• Buscar relaciones de las actividades.
• Identificar actividades que puedan retrasar el proyecto
• Trazar el camino critico a través de las actividades criticas
• Determinar las tareas no críticas y las holguras que contiene cada una de ellas.

1.3.5. Diferencias entre CPM y PERT

Tabla 2
Diferencias entre PERT Y CPM
CPM PERT
Supone una compensación entre el costo y el tiempo Se basa en tiempo
Determinístico Probabilístico
Con el trascurso de la ejecución los tiempos estimados se utilizan para el monitoreo de la obra El tiempo es una variable desconocida con datos estimados
Si ocurre un retraso se actúa inmediatamente asignando los recursos para solucionarlo rápidamente. El tiempo total es la suma de todas las actividades críticas.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes La varianza es la suma de todas las varianzas del tiempo
Considera tiempos acelerados y normales Considera tiempos distintos optimista, probable y pesimista
Fuente: El autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

1.3.6. Similitudes entre PERT Y CPM
• En los dos se determina siempre las actividades a realizarse en el proyecto de esta manera también se definen relaciones entre ellas.
• La construcción de redes que contienen nodos para análisis de datos.
• Los dos casos se utilizan cálculos para determinar la ruta crítica y las holguras de la misma
• Según lo expuesto se puede indicar que el método PERT/CPM como la fusión de dos métodos que se complementan y crean una herramienta adecuada que proporciona de elementos útiles para el manejo del proceso constructivo a los administradores del proyecto.
• En resumen, El CPM/PERT considera que cualquier proyecto de construcción, o de otra índole, puede dividirse en un número considerable de procesos u operaciones, cada uno de los cuales puede ejecutarse por diferentes combinaciones de: métodos de construcción, equipos, recursos humanos y horas de trabajo; donde los factores principales que predominan en la sección de la mejor combinación pueden ser costo, tiempo o ambos.

1.3.7. Ciclos del camino crítico
El Método del Camino Crítico consta con 2 ciclos:

1er Ciclo: Planeación y Programación.
2do Ciclo: Ejecución y Control.

1.3.7.1. Planeación y programación
Al iniciar un proyecto en específico es necesario definir el objetivo del mismo. El proyecto queda bien definido cuando tenemos muy claro el producto final, y la metodología a utilizarse para alcanzar el mismo.
Según (Project Management Institute, Inc. , 2004) “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
Guido & Clements en su libro “Administración Exitosa de Proyectos”, generalmente suelen definir el proyecto en función del alcance, cronograma y el costo.
La definición del proyecto debe ser una decisión en conceso entre el constructor y el cliente. Este debe ser:
• Claro
• Alcanzable
• Específico
• Medible o mensurable
Requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, entre otros. En la construcción:
• Presupuesto
• Contrato del proyecto
• Planos detallados
• Planificar un proyecto adecuadamente es necesario contar con
• toda la información pertinente al entorno en que se desarrollará
• Mercado de recursos
• Ambiente político
• Regulaciones
• Factores económicos
• Entre otros.

1.3.7.2. Ejecución y control
La ejecución y control de una obra viene dada por la metodología a utilizarse, en este caso debemos determinar las herramientas y elementos que hacen parte de este método

1.3.7.3. Elementos del PERT CPM
1.3.7.3.1. Red de actividades
La red de actividades es una lista de cada uno de las actividades (físicas o mentales) que forman parte del proceso hasta realizarse en todo el proyecto, la forma que agrupamos las actividades o que se detallen en el proyecto depende del grado de control a realizarse en el mismo, y la necesidad financiera a solventarse.

1.3.7.3.2. Representación gráfica de las actividades.
NODO.
Es el momento de inicio o terminación de una actividad. A la iniciación se le llama evento inicial y a la terminación evento final. Este evento final será el evento de inicial de la actividad que le sigue a ese, exceptuando el último nodo que será el final.

Figura 5: Esquema elementos de un Nodo
Fuente: El Autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

ACTIVIDADES:
Son los procesos que hay que desarrollar para ejecutar un proyecto. Para su desarrollo consumen tiempo y recursos. Las actividades representan lo que hay que realizar. Cada actividad se representa con una flecha que inicia en un nodo y finaliza en otro.

Figura 6: Representación de las actividades mediante flechas
Fuente: El Autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

1.3.7.3.3. Actividades ficticias o ligas en una actividad
No consume tiempo. Se representa con una línea punteada y es necesaria por dos razones:

Figura 7: Representación de las actividades ficticias
Fuente: El Autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

• Para ayudar en la identificación única de actividades.
• Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostrarían.
Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben terminarse antes que cualquier actividad que sale de dicho evento.

Figura 8: Relaciones entre nodos
Fuente: El Autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento puede producir confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

Figura 9: Relaciones entre nodos
Fuente: El Autor.
Elaboración: Leoncio Sánchez

Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final. Es decir, la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades enlazadas.

Figura 10: Relaciones entre nodos
Fuente: El Autor.
Elaboración: Leoncio Sánchez

1.3.7.3.4. Elaboración de la red
Para elaborar la red realizamos los siguientes pasos:
1. Utilizamos la matriz de información ya que esta nos suministra la secuencia y el tiempo de las actividades.
2. Seleccionamos los días como escala de tiempo para la red y lo colocamos en la parte superior.
3. Graficamos la red siguiendo la secuencia con sus tiempos.
4. Llenamos los nodos numerándolos de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo; y procedemos llenar los tiempos de cada nodo.
5. Resaltamos la ruta crítica.

1.3.7.4. Las limitaciones de la ejecución de proyectos
Al enfrentarse a un proyecto de construcción siempre nos vamos a ver frente a limitantes propias de cada uno, pero hay algunas que siempre son factor común en todas las obras, estas son:
• Económicas
• Tiempo
• Recursos

1.3.7.4.1. Limitaciones económicas
Estas vienen dadas por el factor de inversión versus el factor de recuperación del valor ganado, y de esta manera generar capital para continuar la obra.
En el caso de estudio al tratarse de obras cuyo principal pagador es el estado se está inmerso a procesos de planillaje y de plazos de entrega de documentación, también los incumplimientos al cronograma que genera multas.

La limitación también viene dada por que dentro del proceso constructivo se debe ir secuenciando actividades, las mismas que deber estar terminadas para continuar con la sucesora, por lo que si en el presupuesto contractual no la encontramos estamos frente al problema de no poder realizar una inversión con pronta recuperación.

1.3.7.4.2. Limitaciones de tiempo
El factor tiempo viene ligado al factor climatológico, y para complementar en nuestro caso el factor contractual en donde no se puede paralizar o justificar un retraso por cuestiones del clima (fuertes lluvias).

Además del factor impredecible al 100% como es el clima, también hay factores sociales, culturales o de distancia que prolongan el tiempo de ejecución de una obra, ahora si bien es cierto que cada uno de estos aspectos son pautas que nos va a permitir establecer como el tiempo máximo al considerarlas en la planificación de obra.

1.3.7.4.3. Limitaciones de recursos
El manejo y uso de los recursos estos sean humano, materiales y maquinaria, son limitantes al momento de planificar nuestra obra, por ejemplo, puedo tener el recurso humano, pero no la maquinaria para ejecutarlo por tratarse de tareas simultaneas y eso genera un aumento del costo de obra.

1.3.7.4.4. Principales problemas en el manejo de recursos:
HUMANO:
• Falta de mano de obra calificada en el sitio
• Falta de personal administrativo de obra especializado o direccionado en la administración del proyecto constructivo
• Tiempos de inicio y terminación en mano de obra especializada
MAQUINARIA
• Falta de manteniendo según las especificaciones del fabricante
• elevado costo de alquiler
• falta de maquinaria cerca del sitio de obra.
MATERIALES
• compra anticipada para tener en stock (generadores, transformador, UPS)
• material que no cumple con las especificaciones técnicas contratadas.

1.3.7.5. Matriz de elasticidad
Es una herramienta muy efectiva al momento de tomar decisiones todo esto basada en dos puntos importantes que son:
• Tiempo
• Costo

En especial el factor tiempo, tratando de no incrementar los costos, pero manejándose siempre en el concepto de HOLGURA.

1.3.7.5.1. Holgura
La holgura es la libertad que tiene la actividad de aumentar o disminuir el tiempo todo esto sin perjudicar la duración del proyecto:

1.3.7.5.1.1. Clases de holgura
Holgura Total (HT): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminación de un proceso. Es importante destacar que cuando HT es un número negativo indica que existe una falta de holgura en todo el proyecto. Mientras cuando HT es un número positivo pues indica la cantidad máxima de tiempo que las actividades de una ruta pueden retrasarse sin poner en peligro la terminación programada del proyecto.

Figura 11: Holgura total
Fuente: el autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

Holgura Libre (HL): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las posteriores.

Figura 12: Holgura libre
Fuente: el autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

Holgura Independiente (HI): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha última de las anteriores y la fecha primera de las posteriores.

Figura 13: Holgura independiente
Fuente: el autor
Elaboración: Leoncio Sánchez

1.4. Unidad educativa del milenio
Es preciso realizar un análisis de la tipología aplicada para nuestro objeto de estudio, la misma que se basa en el estándar arquitectónico.

Estándar arquitectónico
Es un documento que sirve como guía para la planificación de la infraestructura educativa, mediante la aplicación de normas internacionales y nacionales de arquitectura y de las diversas ingenierías, estas normas nos sirven como apoyo para la correcta interpretación de las numerosas necesidades generadas por el entorno y presupuesto.

1.4.1. Estándares arquitectónicos de infraestructura educativa.
La propuesta de estandarización nace de la idea del “aula modular” que se diseña conformándose en un bloque de aulas que funcionalmente se convierte en un “espacio educativo” de integración estudiantil.

El “módulo de aula” se basa en un sistema de retícula modular que se aplica directa o indirectamente en diferentes ambientes como son administración, laboratorios, biblioteca, comedores, sala de uso múltiple, etc., cuyo incremento de espacio se basa en las medidas del sistema modular de aula básica.

1.4.1.1. Estándar de aula modular
Mediante la conformación del “aula modular”, se busca distribuir y estructurar adecuadamente los ambientes escolares, las áreas de servicios, las áreas administrativas y los espacios deportivos y recreativos, según las necesidades pedagógicas, cumpliendo con las siguientes características:
• Conlleva a una actitud positiva del estudiante.
• Facilita la acción didáctica.
• Estimula la interacción grupal.
• Permite realizar trabajo colaborativo.
• Permite la expresión de ideas.
• Crea espacios didáctico-pedagógicos, zonas especializadas, áreas de conocimiento.
• Genera un ambiente alegre, acogedor y agradable.

El esquema de “aula modular” facilita la construcción con elementos prefabricados y tradicionales, optimizando los procesos constructivos en tiempo, recurso humano, menor desperdicio de materiales y disminución de costos de construcción.

1.4.1.1.1. Condiciones técnicas normativas:
• Capacidad del aula 35 estudiantes.
• Iluminación adecuada y ventanas modulares.
• Accesibilidad: de acuerdo a la norma.
• Las puertas baten hacia afuera permiten la circulación en el pasillo.
• Área de circulación en el pasillo según la norma.
• Ventilación cruzada.

Figura 14: Componentes del aula modular
Fuente: Consultoría para el diseño y construcción de Infraestructura Educativa BID-MinEduc
Elaboración: Departamento de Infraestructura civil

El “aula modular” ha sido diseñada para ampliar su capacidad a 40 estudiantes manteniéndose dentro del rango normativo de 1.63 m2 por estudiante.

Figura 15: Planta del aula modular
Fuente: Consultoría para el diseño y construcción de Infraestructura Educativa BID-MinEduc
Elaboración: Departamento de Infraestructura civil

Tabla 3:
Características aula modular de clases
AULA MODULAR DE CLASES
Capacidad Min:35; Max: 40 estudiantes
Área Bruta 72 m2
Área útil 65.5 m2
Área por estudiante Min:1.6 m2; Max: 1.8m2
Fuente: Estándar arquitectónico MINEDU
Elaboración: Leoncio Sánchez

Los criterios para el diseño de los locales escolares y espacios educativos de los niveles de Educación Inicial (EI), Educación General Básica (EGB) y Bachillerato General Unificado (BGU), tienen sus bases en normativas nacionales e internacionales desarrollados de tal forma que satisfagan requerimientos pedagógicos, que den respuesta a las necesidades tecnológicas de la enseñanza moderna, con equipamiento informático y mobiliario que permitan el mejoramiento de la calidad educativa.

Para el planteamiento de diseño arquitectónico de la Unidad Educativa se han definido distintos niveles de planificación como son los espacios pedagógicos, las zonas y los ambientes. Dentro de la clasificación espacios se identifican los espacios pedagógicos básicos, espacios pedagógicos complementarios y espacios pedagógicos optativos.

1.4.1.1.2. Zona Educativa
• Educación Inicial
• Ambiente bloque de 2 aulas de EI (incluye baterías sanitarias)
• Ambiente bloque de 8 aulas para BGU (incluye baterías sanitarias)
• Ambiente Laboratorio de Tecnología e idiomas
• Ambiente Laboratorio de Ciencias, Química y Física
• Ambiente Biblioteca

1.4.1.1.3. Zona Administrativa
• Ambiente Administración
• Ambiente Inspección y Departamento de Consejería Estudiantil
• Ambiente Sala de Uso Múltiple

1.4.1.1.4. Zona de Servicio
• Ambiente Bar
• Ambiente Vestidor – Bodega
• Ambiente Cuarto de Máquinas
• Zona Recreativa
• Ambiente Patio Cívico
• Ambiente Altar Patrio
• Ambiente Cancha de uso múltiple
• Ambiente Cancha de fulbito (sintética)

1.4.1.1.5. Zona complementaria
• Ambiente Portal de acceso
• Ambiente jardines y áreas exteriores
• Ambiente Parqueos de autos y bicicletas

A continuación, se presenta las normas técnicas que son la base del diseño de los ambientes educativos más importantes, de acuerdo a la estructura modular.

1.4.1.2. Aplicación de la norma frente al estándar en el diseño de ambientes educativos.

Tabla 4: Características aula modular de clases
Ambiente Capacidad (Estudiantes) Área Bruta (m²) Área Útil (m²) Normativa
Zona Educativa
Aula de Educación Inicial 25 72,00 64,00 Mín. 2,00 m²
Máx. 2,50 m²
Batería Sanitarias Educación Inicial – 25,00 21,00 1 inodoro/25 estudiantes
1 urinario/25 estudiantes
1 lavabo/1 inodoro
Aula modular para EGB y BGU 35 – 40 72,00 64,00 Mín. 1,20 m²
Máx. 1,80 m²
Baterías Sanitarias Hombres – 25,00 21,00 1 inodoro/30 estudiantes
1 urinario/30 estudiantes
1 lavabo/2 inodoros
Baterías Sanitarias Mujeres – 25,00 21,00 1 inodoro/20 estudiantes
1 lavabo/2 inodoros
Laboratorios de Tecnología e Idioma 35 72,00 64,00 2,00 m²/estudiante
Laboratorio de Química y Física 33 72,00 64,00 2,00 m²/estudiante
Laboratorios de Ciencias 35 72,00 64,00 2,00 m²/estudiante

Zona Administrativa
Administración – 140,00 130,00 –
Inspección – 106,00 98,00 –
Sala de Uso Múltiple – Comedor 144 274,00 200,00 1,50 m²/estudiante

Zona Complementaria
Áreas Exteriores Educación Inicial – – – 9,00 m²/estudiante
Áreas Exteriores Educación General Básica – – – 5,00 m²/estudiante
y en ningún caso < 2,00 m²
Áreas Exteriores Bachillerato – – – 5,00 m²/estudiante
y en ningún caso
< 2,00 m²

Ambiente
Biblioteca (1.000 Estudiantes) 76 300,00 286,00 óptimo
4,00 m²/estudiantes
Biblioteca (500 Estudiantes) 64 231,00 220,00 óptimo
4,00 m²/estudiantes
Hospedaje 18 / habitación 72,00 64,00 3,50 m²/estudiante
Baterías Sanitarias Hombres – 25,00 21,00 1 inodoro/10 estudiantes
1 urinario/10 estudiantes
1 lavabo/1 inodoro
1 ducha/10 estudiantes
Baterías Sanitarias Mujeres – 25,00 21,00 1 inodoro/10 estudiantes
1 lavabo/1 inodoro
1 ducha/10 estudiantes

Ambientes tecnológicos optativos
Taller de dibujo técnico/artístico 35 106,00 98,00 Min. 2,80 m²
Max. 3,00 m2
Taller de artes (cerámica) 40 140,00 130,00 Min. 3,25 m²
Max. 3,50 m2
Taller de mecánica y electrónica 40 200,00 180,00 Min. 4,50 m2
Max. 5,00 m2
Fuente: Estándar arquitectónico MINEDU
Elaboración: Departamento de Infraestructura civil MINEDU

Las normas definen el área útil de los ambientes de acuerdo a la cantidad de estudiantes identificando el dimensionamiento óptimo de los métodos y técnicas de enseñanza adecuándose al currículo contenido en los planes de estudios, de cada uno de los niveles educativos, así se evita el hacinamiento y la sobrecarga de estudiantes en la Unidad Educativa, Sin perder los lineamentos generales inicialmente propuestos

Por otra parte, se han definido estándares para evaluar la calidad del servicio de los ambientes de Unidades Educativas públicas, que permita asegurar las condiciones técnicas para una adecuada planificación y diseño facilitando las actividades que se generan en los espacios pedagógicos.

Una vez definida la normativa aplicable a todas las tipologías es preciso detallar los ambientes a implementarse en la tipología menor objeto de estudio.

La Unidad Educativa del Milenio de tipología menor tiene una capacidad para atender a 570 estudiantes a una jornada y 1.140 estudiantes a doble jornada. La infraestructura de estas unidades está compuesta por:
• Dos bloques de 8 aulas que contiene: oficinas de inspección, laboratorios de ciencias naturales, aulas para educación general básica (de 2do a 10mo de básica) y bachillerato (de 1ro a 3ro de bachillerato) y baterías sanitarias.
• bloques de educación inicial para estudiantes de inicial 1 (3 años), inicial 2 (4 años) y 1ro de educación básica, además de sala de profesores y baterías sanitarias.
• Bloque de laboratorios de física y química y laboratorios de tecnologías e idiomas.
• Bloque administrativo que contiene: archivo, colecturía, secretaría, recepción, rectorado, vicerrectorado, sala de reuniones y baterías sanitarias.
• Bloque de sala de uso múltiple, comedor, bar, vestidor, bodegas y cuarto de máquinas.
• Como infraestructura complementaria se tiene patio cívico, canchas de uso múltiple y parqueadero.

1.5. Conceptos complementarios enmarcados en la gestión de proyectos
1.5.1. Definición de proyecto.
En base a lo expuesto por (Project Management Institute, Inc. , 2004) “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.” es decir un proyecto de construcción es el conjunto de acciones que se realizan para la elaboración de una edificación única.
El conocimiento sobre proyectos y su aplicación lo podemos organizar en tres fases:
• Teorías (necesitamos dar una base teórica a las metodologías y aplicaciones necesarias para un proyecto)
• Metodologías (consideremos aquí los diversos métodos y metodologías propuestas por la dirección Integrada de proyectos)
• Aplicaciones (aquí encontraremos los softwares, técnicas de diseño, y demás herramientas mediante las cuales respaldaran nuestro trabajo)

De estos niveles de conocimiento lo imperativo son las teorías, las mismas que delimitarán y fortalecerán nuestra línea de trabajo en todo el desarrollo del proyecto.

1.5.2. Dirección integrada de proyectos (dip).
La (Project Management Institute, Inc. , 2004), nos dice que “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.” Por lo expuesto anteriormente, es preciso conocer primero quien o que, es el responsable de todos los aspectos y procesos del proyecto a construirse.

1.5.3. Director de proyectos.
La definición más clara la da (SOLER, 2013), al decir que un director de proyectos es: ” El agente que, por encargo de la Propiedad y desarrollando unas determinadas FUNCIONES, facilita a los Clientes las ACTIVIDADES de todo el proceso Edificatorio, para obtener los objetivos previstos, aplicando una METODOLOGIA propia del CICLO DE VIDA del Proyecto.” Funciones, actividades, metodología y ciclo de vida que posteriormente iremos definiendo.

Figura 16: Esquema de las funciones y actividades del PM
Fuente: (SOLER, 2013)
Elaboración: Leoncio Sánchez

Es muy importante definir a la persona que será la cabeza en la dirección de la obra a realizarse.

1.5.4. Equipo dip (dirección integrada de proyectos).
Como parte de las responsabilidades del Director de Obra está la correcta elección de su equipo de trabajo y la adecuada comunicación con las partes involucradas del proyecto. De esto dependerá en gran porcentaje el éxito o fracaso en la toma de decisiones y la ejecución de las mismas.

1.5.5. Partes interesadas del proyecto o stakeholders.
Son todas las personas físicas o jurídicas (personas, empresas, agrupaciones, consorcios, organizaciones, etc.) que tengan una participación directa en el proyecto o el mismo sea objeto de su interés, cada una de estas tiene un grado de responsabilidad distinto, por lo que es necesario antes de iniciar el proyecto definir cargo y responsabilidad de cada uno de ellos.

Figura 17: Esquema de las principales “Partes Interesadas” en el Proyecto
Fuente: (SOLER, 2013)
Elaboración: Leoncio Sánchez

Según (SOLER, 2013): “Pueden influir positiva o negativamente en el proyecto. La dirección del proyecto a partir de identificarlos, debe gestionar sus intereses para satisfacerlos y conducirlos en un sentido positivo para el proyecto.” es decir, para el correcto funcionamiento de un equipo de trabajo del proyecto es necesario establecer compromisos y responsabilidades en cada uno de los miembros estableciendo un grupo de trabajo consolidado y automatizado para resolver problemas recurrentes y a la vez un grupo creativo y practico capaz de enfrentarse a nuevos retos.
1.5.6. Herramientas para la dirección integrada de proyectos.
(SOLER, 2013) Nos define a las Herramientas DIP como “las técnicas y metodologías que aplica y desarrolla el director y su Equipo DIP para conseguir cumplir con los objetivos del proyecto y, por tanto, lograr el buen fin del mismo” las herramientas en referencia son las siguientes:
1. Gestión de los riesgos
2. Flujogramas de proyecto
3. Estructura de desagregación de proyecto
4. Gestión de plazo. Técnicas de programación
5. Gestión de coste
6. Gestión de la configuración. Sistema de órdenes de cambio.
7. Gestión de calidad de la DIP
8. Técnica del Valor ganado
9. Auditorias del proyecto técnico
10. La ingeniería del Valor.
11. El manual de la DIP
Todas y cada una de estas técnicas surgen fruto de la investigación teórica y experimental de profesionales relacionados con la gestión de proyectos, mismas experiencias que han motivado el establecer el PMI: Project Manager Institute.

1.5.7. ¿Qué es PMI?
Según (Project Management Institute, 2017) "(PMI) es una de las asociaciones profesionales de miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional.” Lo que convierte al PMI como el organismo rector de los estándares para la dirección de proyectos, todos estos estándares están en el PMBOK Project Management Body of Knowledge.

1.5.7.1. ¿Qué es el PMBOK?
Se llama PMBOK a la guía de Project Management Body of Knowledge, que traducido a nuestra lengua es la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, como su nombre lo indica es un texto en el cual encontramos normas, estándares y pautas para la gestión de proyectos.

1.5.7.1.1. Historia.
La guía del PMBOK contiene en si unos compendios de los fundamentos de la gestión de proyectos son reconocidos habitualmente como buenas prácticas para obtener resultados en la Gerencia de proyectos en términos de eficiencia y eficacia, en la década de los noventa el PMBOK surge como una guía fundamental para la dirección y gestión de proyectos, la misma que ha tenido ya 4 reformas hasta llegar a la quita edición que es la que me basare para el objeto de esta investigación.

1.5.7.1.2. Contenido.
Como elemento principal de la guía PMBOK tenemos los procesos los mismos que están descritos en términos de:
• Entradas
• Herramientas y técnicas
• Salidas.
En donde las entradas es la documentación inicial con la que partimos en determinado proceso, las herramientas y técnicas son los mecanismos aplicados a las entradas y tenemos como resultado final las salidas que es la documentación que servirá de guía según sea el caso.

Dentro de todos los procesos descritos en el PMBOK, me enfocare en la gestión del plazo, que tiene relación directa con el tema de tesis.

1.5.7.2. Gestión del plazo o tiempo, del proyecto
Según (Project Management Institute, Inc. , 2004) La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo.
Los pasos a seguirse son los siguientes:
• Planificar la Gestión del Cronograma.
• Definir las Actividades.
• Secuenciar las Actividades
• Estimar los Recursos de las Actividades
• Estimar la Duración de las Actividades
• Desarrollar el Cronograma.
• Controlar el Cronograma

1.5.7.2.1. Planificar la gestión del cronograma.
Según (Project Management Institute, Inc. , 2004) “Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.” La utilidad de este paso es el de saber todos los aspectos del cronograma y a la vez tener el control del mismo durante todo el proceso.

Se debe tener especial cuidado en tomar en cuenta a todos los aspectos y personas que se involucran en la obra para mejorar los resultados, como herramientas a utilizarse están reuniones de obra, planes y políticas de la empresa, legislación vigente entre otros.
El resultado final ser un informe en el que deberán estar involucrado cada uno de los pasos consecuentes.

1.5.7.2.2. Definir las actividades.
Para entregar el proyecto es cada uno de los aspectos que conforman el global del proyecto, entiéndase estos por etapas, hitos, o actividades a realizarse en específico.
Para poder definir las actividades es preciso conocer el producto final a entregarse, es decir tener clara la composición del proyecto en sí, y de cada uno de los pasos a seguirse hasta tener el producto final.

1.5.7.2.3. La estructura de distribución de trabajo.
La estructura de distribución o descomposición del trabajo (EDT), o en sus siglas en ingles WBS (Work Breakdown Structure), es una técnica que nos permite descomponer o distribuir de una manera más ordenada y jerárquica el trabajo final a ser entregado.

Los beneficios de distribuir las actividades en EDT, es que podemos apreciar de una manera más ordenada lo que se debe entregar. Esta distribución debe ser realizada por el personal especializado en cada una de las temáticas, por ejemplo, en un proyecto de construcción, el personal técnico da las directrices y secuencia de los trabajos a realizarse para llegar al a la entrega de obra.

A cada una de las partes en las que está distribuido el trabajo las conocemos como actividades

Figura 18: Diagrama de flujo de datos para crear la EDT/WBS
Fuente: (Project Management Institute, Inc. , 2004)
Elaboración: (Project Management Institute, Inc. , 2004)

1.5.7.2.4. Secuenciar las actividades.
Es un paso muy simple, pero a la vez muy importante ya que de esto depende la planificación de cada una de las actividades en forma individual, y el cumplimiento de los tiempos establecidos.

Para poder secuenciar las actividades es necesario documentar cada una de ellas, establecer relaciones, si existe algún denominador común, el resultado final de todo este proceso es establecer una secuencia lógica de las actividades, aquí se aplica el inicio y el fin de una actividad conceptos que analizaré a futuro.

En construcción la secuenciación de actividades viene dada por la práctica, y por las normativas existentes.

1.5.7.2.5. Estimar los recursos de las actividades.
Definir que es un recurso en construcción es definir las características propias de los elementos y las actividades en que serán utilizados, pudiendo clasificarse de acuerdo a su naturaleza o a su necesidad.

Se debe considerar que recursos son los que intervienen en los proyectos estos son:

• Recurso económico: aquí la importancia de la solvencia de la persona natural o jurídica que va a ejecutar la obra.

• Recurso humano: El más importante, es aquel de cada uno de los elementos que intervienen en el proyecto desde la etapa de planificación hasta la entrega.

Al tener claro cuáles son los recursos ahora debemos definir los aspectos del proyecto en mención, documentación, plazos, la EDT, etc.

1.5.7.2.6. Estimar la duración de las actividades.
En esta etapa es para ir definiendo los tiempos de cada actividad considerando los puntos anteriores, la secuencia de las mismas, la disponibilidad de los recursos, y la experiencia previa en proyectos similares.

La estimación no debe ser realizada sin un estudio previo, debe ser con la participación activa del equipo de la dirección integrada de proyectos.

1.5.7.2.7. Desarrollar el cronograma.
Una vez ya definidos los puntos anteriores resulta más sencillo el desarrollar el cronograma, al ser producto de un análisis completo de todos los factores que influyen e influirán para dar termino al proyecto, aquí se analizara secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.

1.5.7.2.8. Controlar el cronograma.
Luego de haber definido el cronograma el paso final es el de hacer seguimiento a lo establecido en el cronograma, este paso es importante porque aquí la labor no es de fiscalización del mismo sino de establecer puntos de evaluación y retorno para ir ratificando o sea el caso ir modificando.
1.5.7.3. Definición de términos en la gestión del plazo.
1.5.7.3.1. Programación de obra.
La Programación es un proceso que desarrolla un conjunto de pasos que son esencialmente iguales para los distintos niveles de la Programación vistos, ellos son:
• Conocer los objetivos de plazo.
• Definir las actividades o tareas que se van a programar.
• Definir la secuencia de realización de las actividades.
• Determinar los tiempos de duración de acuerdo a la asignación de recursos. Asignación de recursos Estimación de duraciones
• Modelar las relaciones y calcular el tiempo de realización del Proyecto mediante la aplicación de los Métodos y Técnicas de Programación (Ruta Crítica, Precedencias, PERT, etc.).
• Balance o Nivelación de Recursos.
• Elaborar Programas
• Seguimiento y control.
• Actualización y /o reprogramación
La programación siempre viene acompañada del cumplimiento de objetivos, la importancia radica en la adecuada distribución de recursos a lo largo del periodo de tiempo contemplado para la ejecución.

1.5.7.3.2. Cronograma.
Como concepto bajo la temática de la gestión de proyectos es una lista de cada una de las actividades a realizarse durante la ejecución de un proyecto, todas estas tareas deben tener un comienzo y un final.

Existen formas de realizarlo el más conocido y utilizado es el Diagrama de Gantt:

Figura 19: Diagrama de GANTT
Fuente: (Project Management Institute, Inc. , 2004)
Elaboración: Leoncio Sánchez

1.5.7.3.3. Plazo
Es un periodo de tiempo en el que se debe realizar un cometido, en el caso de estudio analizaremos el concepto plazo contractual: el mismo que es tiempo pactado, para la entrega de una obra.

1.6. Marco político
Para una mejor comprensión del entorno en el que de desenvuelve el proyecto es de vital importancia describir el momento político que se vivía en el instante de realizar la toma de decisiones el enfoque se lo realizara bajo el siguiente esquema:

1.6.1. El régimen político
En los últimos meses del año 2015 se vivieron situaciones de manifiesta consolidación del modelo político, evidenciadas principalmente en el ejercicio verticalista del presidente Correa. Esto se pudo advertir de manera especial cuando se optó por un proceso de cambio constitucional que incluyó nuevas modificaciones para fortalecer el régimen político implementado en estos años. El mismo que se dio al terminar el 2015 con la aprobación de las enmiendas constitucionales.

Las rectificaciones constitucionales se encauzaron principalmente, en dos aspectos del modelo político vigente en ese entonces. En primer lugar, se restringieron derechos y participación democrática en temas como la consulta popular. Esta enmienda eliminó la posibilidad de convocar a plebiscito “sobre cualquier tema”, y se prevé una limitada consulta sobre asuntos de interés común. Además, el cambio de régimen laboral de los trabajadores públicos, que pasaron de la jurisdicción del Código laboral -que garantiza los derechos más importantes para los trabajadores- a la Ley de Servicio Público, que restringe algunos derechos laborales y sindicales. Modificación que, a cambio de algunas prebendas y privilegios, sacrifica la organización sindical y la protesta o huelga de este segmento laboral

Lo que implica tener en los funcionarios públicos herramientas mas que vigilantes de la ley y de los recursos del estado.

1.6.2. Forma de Estado y Régimen
Desde un análisis político del estado se establece una verticalidad de las decisiones del estado en donde todo es a través de la unificación de los poderes del estado, en donde a quien no se adapte a las políticas del estado se le establece un casi lapida miento mediático, de esta manera se fortaleció la institucionalidad pero lamentablemente este fortalecimiento no siempre es una buena noticia, más bien es dejar que una o pocas personas tomen decisiones que afecten positiva o negativamente a millones de personas.

1.6.3. Conflictos y planes de contingencia
A finales del año 2014 se tuvo una caída en los precios del petróleo y una falta de previsión de parte del gobierno central en su presupuesto fue el antecedente de una crisis tanto económica y política.
Una crisis latente se vio agravada el 16 de abril del 2017 con un terremoto de 7,1, que determino medidas económicas emergentes que afectaron a toda la estructura del estado.

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